Kwaliteitsrijkbeleid. Dat bedenk je niet, maar maak je samen.

Zelfs betekenisvolle visionaire strategische intenties zijn niet altijd voldoende garantie voor het succesvol implementeren en borgen van beleid van hoge kwaliteit. In het rapport ‘de staat van het onderwijs 2023’ wordt door de Inspectie van het Onderwijs geconcludeerd dat 28% van de besturen in het primair onderwijs in 2022 met een onvoldoende zijn beoordeeld (zie voor meer informatie het rapport ‘De staat van het onderwijs 2023’, p. 68).

In aanvulling op dat wat Lionaar et al., (2023) zeggen over het effect van een ondersteunende of begeleidende sturingsstijl op de kwaliteit van het beleid, willen we twee andere oorzaken noemen waardoor beleid binnen het onderwijs niet altijd de impact heeft die het zou kunnen hebben. Hierbij hebben wij een aantal vragen uitgewerkt die je als stichting en/of bestuurder uitnodigen om eens in te zoomen op hoe het kwaliteitsbeleid binnen je eigen stichting verloopt. Tevens geven we je een aantal aanbevelingen die bij kunnen dragen aan het succesvol implementeren en borgen van het kwaliteitsbeleid.

Oorzaak 1 Gebrek aan verticale integraliteit

Met verticale integraliteit verwijzen we naar de mate waarin de verschillende organisatie lagen en/of organisatie processen in de organisatie met elkaar verbonden zijn.

In hoeverre is er sprake van een gedragen en geaccepteerd bottom-up en een top-down beleids(ontwikkel)proces waarin alle organisatiedelen betrokken zijn?

Wat we waarnemen is dat in het primair onderwijs in de loop der jaren steeds meer organisatiedelen worden onderscheiden, inclusief nieuwe managementlagen en dat deze een aparte functie krijgen binnen en voor de organisatie en ook ten opzichte van elkaar. Denk aan organisatiedelen als leerjaren, units, bouwen, clusters van scholen, maar ook aan het directeurenberaad, ontwikkelgroepen, het managementteam of een intern ib- netwerk waar bewust of onbewust gelaagdheid door ontstaat.

Tegelijkertijd zien we ook dat besturen investeren op het kwantitatief, maar zeker ook kwalitatief invulling geven aan de staf/ondersteunende organisatieonderdelen zoals HRM, kwaliteit, financiën, ICT, huisvesting, managementondersteuning). Deze veelal door professionals met inhoudelijke expertise bemenste staf krijgt steeds meer positie en rol in de beleidsontwikkeling, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en borging. Wat deze ontwikkelingen uitdagend maakt, is dat besturen deze nieuwe, meer gelaagde, complexere systeemwerkelijkheid ook moeten gaan organiseren en aansturen. Tegelijkertijd liggen er denken wij volop kansen in dat opnieuw organiseren.

Aanbeveling(en)
Er ligt een kans om als bestuurder actief gebruik te maken van al de beschikbare extra expertise bij professionals op diverse domeinen en plekken binnen de totale organisatie om samen tot kwalitatief goed en gedragen beleid te komen.

Denk daarbij vooraf wel goed na over wie op de scharnierpunten binnen de organisatie zitten als het gaat om bottom-up beleidsinformatie de organisatie in sturen. Wie zijn er  cruciaal in het beschikbaar stellen van die betekenisvolle informatie vanuit het primair proces? Realiseer je ook dat loyaliteit aan eigen school(ontwikkeling), belangen en prioriteiten of committeren en bijdragen aan het beleid van de stichting soms best een lastige afweging is voor iedereen die zich verantwoordelijkheid voelt voor de eigen organisatie, maar ook voor het geheel.

Wees er alert op dat mensen zich daadwerkelijk betrokken gedragen, passend in de situatie en daar waar je ze voor vraagt. Houd er rekening mee dat sommige mensen energie krijgen van het creëren en anderen juist van het borgen. Zet mensen in op hun talenten. Laat merken dat betrokkenheid geen loze kreet is, maar dat het gaat over het gedrag dat je met elkaar wilt ervaren in het samen beleid ontwikkelen.

Bedenk tot slot steeds dat organiseren en sturing geven aan beleidsontwikkeling van belang is, maar dat je als bestuurder ook nog het oliemannetje bent dat door de juiste communicatie en aandacht voor alle betrokkenen zorgt dat het proces blijft stromen.

Is er sprake van transparante processen die richting geven aan het stichting brede beleid op alle relevant geachte beleidsdomeinen?

Aanbeveling(en)
Hoe duidelijker je als organisatie dit inricht, hoe meer echte ruimte er ontstaat voor ontwikkelgroepen die, conform gemaakte afspraken, een voorzet geven voor beleid. Kunnen vertrouwen dat er tijdig wordt afgestemd met elkaar zorgt ervoor dat ieder daarin een eigen rol kan pakken zodat constructief een volgende fase in het proces kan worden ingegaan. Met als gevolg dat taken ook echt worden verdeeld, verantwoordelijkheden helder zijn en er niet het gevoel kan ontstaan dat iedereen overal ‘het zogenaamde eigen plasje overheen moet doen’. Wanneer dit laatste regelmatig wordt ervaren kan dat juist een signaal zijn dat de inrichting van transparante processen en de uitvoering en communicatie daarbij aandacht behoeft.  Het volgende punt is tevens van belang om daarbij voor ogen te houden.

Wordt er gecheckt of dat wat in de cockpit van de organisatie wordt bedacht aan beleid ook uitvoerbaar is in het primaire proces van de organisatie?

Aanbeveling(en)
Hier begint het proces feitelijk met bewust vertragen om alle relevante input te verzamelen, te duiden en te zorgen dat ook dat een proces is waar organisatieleden een rol in vervullen. Kom tot een gedeelde werkelijkheid en scherp van daaruit aan tijdens een continue proces van afstemming, of dat wat er staat beschreven in beleidsplannen al concreet genoeg is gemaakt.

In dit verband blijven de vrolijke v’s en de boze b’s van Hans Vermaak een fijn geheugensteuntje.

Vrolijke V’s geven veranderenergie: • Vakuitoefening • Vakontwikkeling
• Vakgenoten • Boze B’s: • Bazen • Bureaucratie • Beleid (van boven)

Een grote valkuil is dat de boze B van beleid onvoldoende is vertaald naar de gevolgen voor de vak uitoefening en de bijbehorende autonomie.
Dat betekent dat bij het betrekken van de organisatieonderdelen je met elkaar op zoek moet blijven naar wat betekent dit voor jou, voor mij en wat voegt dit ook toe aan het grotere geheel.

Komt er uit het primaire proces kwalitatief voldoende waardevolle feedback naar boven over waar beleidsmatig ontwikkeling op nodig is?

Aanbeveling(en)
Hoeveel zicht heb je als bestuurder op het primaire proces en wanneer was je voor het laatst in een klas en in gesprek met leerkrachten? Je als leider onvoldoende laten voeden door de ervaringen vanuit het primaire proces brengt als groot risico met zich mee dat mensen het gevoel krijgen er niet echt toe doen.

Door te weinig kans op inbreng /geen inbreng of geen erkenning op wel geleverde inbreng raken ze hun betrokkenheid bij het grotere geheel kwijt.  Zorg er als leider dus voor dat de goede ideeën in vruchtbare aarde landen als je impact wilt maken die merkbaar is tot in het primaire proces.

Voorbeeld uitdaging verticale integraliteit

Als voorbeeld: Is goed burgerschapsonderwijs de ontdekkingstocht van 15 individuele scholen of neemt het bestuur verantwoordelijkheid vanuit signalen vanuit de werkvloer dat ze op dit domein ontzorgd willen worden met een inhoudelijk rijk en ruim format en een flexibele tool box burgerschapsonderwijs?

Nu is dit slechts een voorbeeld op één gebied, maar in de kern gaat het er om dat je enerzijds het beleidsproces zo vormgeeft dat organisatieleden/scholen ruimte ervaren om te participeren in de vorming van het beleid. Want dit draagt bij aan het draagvlak en ook aan de draagkracht (betrokken mensen leveren meer ten dienste van het totaal). En anderzijds dat je niet alleen intentioneel beleid formuleert, maar beleid vormt dat is doorvertaald naar alle lagen en tot op het niveau van wat zien we dan voor gedrag in ons primair proces of wat brengt dit concreet voor onze leerlingen.

Oorzaak 2 Gebrek aan horizontale integraliteit

Een andere uitdaging die niet zo vaak wordt genoemd als het over kwaliteit gaat, is de mate van horizontale integraliteit in denken en uitvoeren.

In hoeverre is er een samenhang tussen de inhoudelijke (beleids)domeinen als het gaat om de realisatie van de onderwijsinhoudelijke ambitie?

Horizontale integraliteit gaat over de mate waarin de veelal aparte inhoudelijke (beleids)domeinen die worden onderscheiden toch in samenhang moeten worden beschouwd als het gaat om de realisatie van de onderwijsinhoudelijke ambitie.

Juist omdat er binnen het onderwijs vaak gewerkt wordt met functioneel geordende ontwikkelgroepen (Onderwijs, kwaliteit, HRM, Financiën, facilitair, …..) is het risico dat op deze domeinen een eigen realiteit ontstaat over wat belangrijk is en wat urgent is en hoe de verandering / de verbetering het best aangepakt kan worden. Als daar dan ook nog de lijn-stafdynamiek doorheen loopt met eigen agenda’s kunnen er ontwikkelwerkelijkheden naast elkaar gaan bestaan die los van elkaar van waarde kunnen zijn, maar door gebrek aan afstemming en integraliteit contraproductief kunnen worden.

Aanbeveling(en)
Het streven is idealiter gericht op synergie en dat komt binnen handbereik wanneer,  zoals Covey schetst, de som van mensen/ontwikkelgroepen meer is dan het geheel der delen. Waarde hechten aan de verschillende perspectieven, maar wel vanuit een gezamenlijke visie en focus. Pas dan kun je rijker creëren en verschil maken voor het grotere geheel. Een noodzakelijke investering hiervoor is tijd en daarnaast ook lef om soms een stap terug te zetten in het geplande tijdspad om nog weer extra perspectieven toe te voegen én te onderzoeken.

Ruimte vinden in gezamenlijke agenda’s in de waan van de dag is vaak ingewikkeld met als gevolg dat een proces stroperig kan worden en dat men, (on)bewust om het proces toch sneller vooruit te helpen, voorbijgaat aan de horizontale integraliteit. Waar je op die manier stroperigheid zeker vermindert of oplost is het risico op het inboeten aan inhoud en kwaliteit wel groter en kan het proces tot kwaliteitsarmoedige resultaten leiden die minder of niet passend zijn bij de organisatie en haar mensen.

Is er een onderwijsinhoudelijke koers met daarbij een vertaling naar wat dat betekent voor het primair proces?

Aanbeveling(en)
In de kern ligt er een inhoudelijke uitdaging voor leiders van onderwijsstichtingen om vanuit visie en missie een onderwijsinhoudelijke ambitie uit te werken. Deze zegt niet zozeer wat er op de verschillende ondersteunende domeinen moet gebeuren, maar wel welke bijdrage ieder domein in samenhang en dus afgestemd met de andere domeinen moet leveren om de onderwijsinhoudelijke ambitie waar te maken. Anders gezegd: je primaire proces en de ambitie daarbinnen zou permanent en consequent leading moeten zijn in de keuzes, stappen en het feitelijke voorbeeldgedrag dat je als leider laat zien. Oftewel hoe faciliteer jij als leider de realisatie van de ambitie?  Welke sturingsstijl hanteer je daarbij? Kies je voor de door besturen meest gekozen ondersteunende sturingsstijl waarin je als bestuur kaders en randvoorwaarden voor het onderwijs creëert of een meer begeleidende stijl waarbij besturen scholen actief begeleiden én ondersteunen?

Toegepast op burgerschap liggen er dan de vragen: als we nu succesvol zijn in ons burgerschapsonderwijs als stichting wat doen de leerlingen dan, wat zien we dan op scholen gebeuren en welke waarde wordt hierdoor toegevoegd aan de maatschappij waarin wij samen leven? Wat vraagt dit van de onderwijsprofessionals om daarin zelf te laten zien in eigen handelen om samen burgerschap vorm te geven?

Overigens bij ons vanuit PMC herregistratieschoolleider geen module burgerschap hoewel de verleiding natuurlijk groot is, maar op het domein burgerschap is een herregistratie training voor directeuren naar ons idee niet de meest waardevolle interventie. Burgerschap (als leerlijn) vraagt om een interne dialoog binnen de scholen en de hele stichting tussen professionals die samen met ouders en kinderen en andere betrokkene en belanghebbende verkennen wat van waarde is. In de visie op burgerschap, de vormgeving en uitvoering van je burgerschap onderwijs leg je tenslotte de kiem voor hoe we willen samenleven. Dit vraagt om grote zorgvuldigheid in een tijd waarin veel mensen zoekend zijn naar dat wat echt van blijvende waarde is.

Résumé
strategisch beleid wordt kwaliteitsrijk als er vanuit leiders onder andere aandacht is voor de verticale en horizontale integraliteit. Vanuit die aandacht en duidelijkheid ontstaat een klimaat van samenwerken waarin collegae tot een gedeelde doorleefde ontwikkelwerkelijkheid komen en ze vol verve en energie unieke waarde willen toevoegen. Gezien worden, erkenning en ruimte krijgen voor je professionele bijdragen en onderdeel zijn van een groep mensen die samen successen behalen is de brandstof waarop we tot de mooiste dingen in staat zijn.